تغییر شکل گزاره ارزش مشتری شامل مراحل زیر است:
• تقویت محصولات و خدمات را برای تجربه بهتر مشتری
• گسترش پیشنهادهای ارائه شده برای جریانهای درآمدی جدید
• تعریف مجدد ارزش ارائه شده به مشتری
تغییر شکل گزاره ارزش مشتری نیازمند تغییر مدل کسب و کار است که نیازمند مجموعه جدیدی از قابلیت ها است.
مراحل تغییر شکل مدل عملیاتی به شرح زیر است:
• ایجاد قابلیت های دیجیتالی جدید
• به کارگیری مؤثر اطلاعات برای مدیریت کل سازمان
• یکپارچه کردن و بهینه سازی تمام عناصر دیجیتالی و فیزیکی
اصل اساسی برنامه ریزی استراتژیک و تحول دیجیتال ، ترجمه الزامات انتزاعی و بسیج منابع مورد نیاز برای اجرای قابلیت ها ، ساختارها و مکانیسم های جدید سازمان است. لذا تغییر مدل کسب و کار و تبدیل آن به مدل کسب و کار دیجیتال و در پی آن تدوین استراتژی دیجیتال و تغییر در معماری سازمانی مستلزم اجرای الزامات و راه حل هایی برای پیاده سازی آن است. در شکل زیر راه حل های اجرایی و الزامات مورد نیاز آورده شده است.

استراتژی دیجیتال

استراتژی‌‌های دیجیتال به علت پیشرفت‌های سریع حوزه فناوری‌های دیجیتال و عدم اطمینان بازار باید برای باز‌ه‌های زمانی کوتاه مدت و به صورت چابک تدوین شود. تنظیم یک راهبرد تحول دیجیتالی، یک فرایند به‌شدت پویاست که میان یادگیری و عمل پیوسته در حال حرکت است .بر این اساس سیمون چانیاس و همکاران در پژوهشی تدوین و اجرای راهبرد تحول دیجیتال را در هفت فاز اصلی خلاصه کردند:
فاز اول؛ به رسمیت شناختن نیاز به تحول دیجیتال، فاز دوم؛ طراحی و چینش سازمان، فاز سوم؛ تدوین اولیه راهبرد دیجیتال، فاز چهارم؛ آماده شدن برای اجرای تحول دیجیتال، فاز پنجم؛ اجرای راهبرد تحول دیجیتال، فاز ششم؛ نتیجه گیری درباره شیوه کار، فاز هفتم؛ ارتقای راهبرد توسعه دیجیتال.
مضامین اصلی استراتژی دیجیتال در صنعت بیمه شامل: بهبود تجربه مشتری، تحول کسب‌وکار ، بهبود نوآوری خدمات و محصولات است. تمرکز بر روی تجربه مشتری به تنهایی کافی نیست بلکه جهت گیری راهبردی سازمان باید به سمت مشتری محور بودن، باشد و در ترسیم جزئیات قسمت های دیگر نیز از مشارکت مشتریان استفاده کرد. از طرفی تحول دیجیتال به معنای تغییر یافتن شرایطی است که در آن ارزش به مشتری داده می‌شود. اکنون، همه چیز در مورد ارزش مشتری در استفاده از آنها است.تولید و فروش محصولات دیگر از اهمیت ویژه‌ای برخوردار نیست. محصول صرفاً یک عامل ورودی در فرآیندهای ایجاد ارزش مشتری است. و چنین ارزشی تنها و در نهایت توسط مشتری تعیین می‌شود.
مهاجمین دیجیتال راه‌حل‌هایی را ارائه می دهند که کاملاً متناسب با شرایط خاص مشتریان طراحی شده است: آسان، سریع، استاندارد، شفاف، تعاملی، یکپارچه و ....چنین تجربه‌های برتر خدماتی انتظارات مشتری را، فارغ از نوع صنعت بالا می برد. برای شرکت های سنتی، این تغییر چالش های اساسی را ایجاد می کند. واکنش به محصولات جدید به تنهایی کافی نیست. در عوض، این شرکت ها با استراتژی خاص خود ، نیاز به سازگاری با تغییرات درمحیط رقابتی دارند. آنها باید خود را به عنوان سازمانی تعاملی ، با عملکردی سریع و مشارکتی نشان دهند ( نه تنها از جنبه مشتری ، بلکه تأمین کنندگان و سایر اشخاص ثالث و شرکا).تعاملات و ارتباطات با گروه های مختلف مشتریان می تواند سرعت انطباق پذیری سازمان را در محیطی رقابتی با عدم قطعیت بالا و پیشرفت های سریع فناوری های دیجیتال افزایش دهد. از این روی می توان از چارچوب چیرگی خدمات (SDF) به عنوان هسته استراتژی تحول دیجیتال استفاده کرد که بر توسعه خدمات نوآورانه و هم آفرینی ارزش با مشارکت مشتریان تأکید می کند. همچنین منطق SD مفاهیم مفیدی را برای ایجاد اکوسیستم های خدماتی، سیستم عامل‌های خدماتی و غیره ارائه می دهد.
تدوین استراتژی دیجیتال بر اساس چارچوب چیرگی خدمات به دلایل زیر سازمان را به سمت یادگیرنده بودن سوق می دهد:
• سازمان با همکاری و درس گرفتن از مشتری و تجزیه و تحلیل داده های مربوط به آن ها با نیاز های پویا و شخصی مشتریان سازگار می شود.
• به جای زنجیره ارزش خطی به چرخه ارزش تأکید می کند.
• خدمت محور است و فرض بر ایجاد و تست مستمر است.
که در نتیجه باعث ارائه خدمات دیجیتال بهتر و بهبود عملکرد می شود. از طرفی دیگرهنگامي كه مشتري به عنوان همكار در توسعه دیجیتال سازمان مشاهده مي شود، مشتري در فرايند نوآوري از يك عنصر منفعل به عنصري فعال تغيير نقش مي دهد. اغلب، مشتري پيش از شروع فرايند نوآوري در خدمات ، درگير فعاليت هاي سازمان مي شود و مشاركت او مي تواند در طي چند مرحله از فرايند توسعه صورت گيرد . سازمانها و مشتريان هدايت كننده، نقش مشتركي در آموزش، شكل دادن انتظارات و هم خلقي براي پذيرش محصول و خدمات دیجیتال جديد توسط بازار ايفا مي كنند. نوآوري موفق، از تطبيق دانش فني در زمينه ی تحول دیجیتال با دانش به دست آمده هنگام استفاده از محصول و خدمات توسط مشتري (جايي كه ارزش اتفاق مي افتد)، به وجود مي آيد .

استراتژی دیجیتال بر اساس منطق SD، بر نقش مشتریان به عنوان شرکت کنندگان فعال در فرآیند ایجاد ارزش تأکید می کند و آن ها را به عنوان یکپارچه کننده منابع در نظر می گیرد. نشان داده شده است که مشارکت مشتری در زمینه های بیمه ای تأثیر مثبت بر رضایت و وفاداری به برند و اثرات مثبت بر انگیزه کارکنان دارد. اخیراً ، منطق SD به سمت جهت گیری پویا و سیستماتیک حرکت کرده است که در آن، هم آفرینی ارزش از طریق نهادهای مشترک (هنجارها ، نمادها و غیره) و اغلب با ادغام منابع در مقیاس گسترده و فرآیندهای تبادل خدمات صورت می گیرد.
منطق SD پنج اصل بنیادین را مطرح می‌کند که ماهیت خدمات را توصیف می کند:
اولین اصل "خدمات پایه اساسی مبادله است" با این اصل، کلیه معاملات اقتصادی به عنوان خدمات تعریف می‌شود.
اصل دیگر بیان می‌کند: "همه بازیگران اجتماعی و اقتصادی اکوسیستم، ادغام کننده منابع هستند". از این رو، برای ایجاد ارزش، کلیه بازیگران ذیربط باید منابع خاص خود را ادغام کرده و در نتیجه با یکدیگر همکاری کنند.
اصل سوم می گوید: "ارزش توسط چندین بازیگر، از جمله ذینفعان تحت تأثیر قرار می گیرد". این اصل بر، ادغام منابع با منابع مختلف متمرکز شده است.
اصل چهارم بیان می کند که "ارزش همیشه منحصر به فرد و پدیدار شناسانه توسط ذینفعان تعیین می شود". با این کار، در بحث ارزش واقعی مشتری، بر نقش ذینفعان تأکید می شود.
آخرین اصل این نکته را مورد تأکید قرار می دهد که: "هم آفرینی ارزش از طریق نهادهای تولید شده توسط بازیگران و تمهیدات نهادی هماهنگ می شود" و این اصل بیانگر اهمیت اکوسیستم خدماتی است. توجه به این نکته ضروری است که در اینجا اصطلاح نهاد به یک سازمان اطلاق نمی شود درعوض، نهادها قوانین، هنجارها و باورهای انسانی هستند كه می توانند كنش و عمل را محدود كنند و زندگی اجتماعی را قابل پیش بینی و معنی دار جلوه دهند. مؤسسات و تمهیدات نهادی - مجموعه های مرتبه بالاتر از موسسات در هم تنیده - بازیگران را قادر می سازند تا سطح فزاینده ای از تبادل خدمات و ارزش را در زمان و محدودیت های شناختی در اکوسیستم های خدماتی انجام دهند.

معماری چیرگی خدمات

شرکتهای بیمه گر با داشتن سیستمهای IT یکپارچه و مبتنی بر تراکنش ها ، نیاز به ایجاد تجربیات جامع خدمات برای مشتریان خود دارند و بنابراین باید پیش نیازهای فنی لازم را نیز ارائه دهند. برخلاف انبوه مهاجمین دیجیتالی ، که اساساً از ابتدا شروع می کنند (بدون هیچ سیستم میراثی) و غالباً روی قسمتهای مشخصی از زنجیره ارزش متمرکز می شوند ، بیمه گذاران سنتی با همه جوانب کسب و کار بیمه سر و کاردارند. اینها شامل کل زنجیره ارزش در تمام خطوط تولید ، جنبه های قانونی و نظارتی و موارد دیگر می باشد. معماریهای موجود آنها به همین ترتیب پیچیده است و غالباً طی ده ها سال تحول یافته اند.

به طور مداوم هزینه های مربوط به تعمیر و نگهداری، سرویس دهی و پیشرفت های مداوم این سیستم های پیچیده، افزایش می یابد. با این حال، هیچ جایگزینی برای این سیستم ها وجود ندارد ، زیرا آنها پایه کسب و کار و حفظ میلیون ها مشتری هستند.

در مواجهه با چالش های فوق، بیمه‌گران سه گزینه کلی دارند:
• نوسازی تدریجی و به روز رسانی بر اساس فناوری های موجود
• تغییر کامل به یک بستر جدید فناوری
• تعادل بین این دو

تداوم داشتن بستر موجود در میان مدت برای مقابله با چالش های دیجیتال سازی گزینه ای معتبر نیست. در حال حاضر، بیش از دو سوم بیمه شدگان زندگی دنیا با سیستم های میراثی ناشی از دهه ۱۹۸۰ فعالیت می کنند. این سیستم ها با گذشت زمان، به طور پیوسته پیچیده تر و تعمیر و نگهداری آن ها گران تر می شود.

از طرف دیگر ، تغییر کامل سیستم های IT ، به دلیل هزینه ، زمان و دلایل مرتبط با ریسک ، نه واقع بینانه است و نه عملی. از این رو ، شرکت های بیمه می توانند راه حلی برای رفع نیازهای مشتری و رفع نواقص سیستم های میراث در حال فعالیت پیدا کنند.از این رو ، آن دسته از شرکت های بیمه که این چالش را می پذیرند، احتمالا رویکرد سازشگرایانه را در پیش می گیرند.
شرکت های بیمه برای اجرای استراتژی دیجیتال و اجرای رویکرد سازشگرایانه باید فرآیندها و ساختارهای چابک، انعطاف پذیر و مشارکتی را ایجاد کنند. برای اجرای عملیاتی استراتژی دیجیتال منطبق بر منطق SD در محیط شرکتی، معماری چیرگی خدمات SDA که امکان طراحی استاندارد ، برنامه ریزی شده و ایجاد و مهندسی راه حل های مشتری محور را فراهم می کند ، لازم است، بدین منظور که کسب و کار فعلی را با یک اکوسیستم خدماتی تکمیل کند.
معماری چیرگی خدمات یک شرکت را قادر می سازد تا راه حل های انعطاف پذیر که متناسب با مشتریان است، را ایجاد کند و از این طریق تجارب ارزشمند مشتری را تولید کند. به نظر می رسد این راه حل مناسبی برای مقابله با مهاجمین دیجیتال است.